Interim Head of Treasury

Erfahrung:  Interim Head of Treasury (m/w/d)

• Langjährige Change Managementerfahrung in PE Portfolio Unternehmen
• Konzernweite Steuerung finanzwirtschaftlicher Risiken
• Erfahrung in der Implementierung von Covenants und Bankenreporting
• Erfahrung im Aufbau und der Restrukturierung von Treasury-Abteilungen
• Erfahrung in der Umsetzung von internationalen Finanzierungsinstrumenten und Verantwortung für Corporate Finance

Sprachen: Deutsch (Muttersprache), Englisch (verhandlungssicher)

IT Kompetenzen: MS Office, SAP, diverse Finanzierungs- und Treasuryprogramme

Interim Chief Financial Officer

Erfahrung: Interim Chief Financial Officer (m/w/d)

• Krisenmanagement & Transformational Leadership in PE Portfolio Unternehmen
• Beindruckende Track Record als Umsetzer
• Erfolgreiche Exit Erfahrung
• Digital Finance Transformation
• Liquiditäts- und Finanzierungsexperte
• Excellente People Manager

Sprachen: Deutsch (Muttersprache), Englisch (fließend

IT Kompetenzen: SAP R/3 (FI/CO), Oracle, Hyperion, SAP S/4 HANA Finance, Business Intelligence

Interim Head of Tax

Erfahrung: Interim Head ofTax (m/w/d)

• Management von Projekten im Bereich Internationale PE Stukturen
• Leitung von Projekten zur internationalen Steuerplanung und zu Verrechnungspreisen, inkl. steuerlichen Dokumentationsprojekten
• Unterstützung in den Bereichen Steuerkontrollsysteme, Management von Steuerrisiken und Digitalisierung der Steuerfunktion
• Unterstützung in Fragen der Bilanzanalyse und der Rechnungslegung (HGB, IFRS)

Sprachen: Deutsch (Muttersprache), Englisch (verhandlungssicher)

IT Kompetenzen: MS Office-Anwendungen, SAP-FI/CO, Oracle/Hyperion, PeopleSoft, SIMBA, DATEV, Bloomberg, Python, Sharepoint

Interim Head of Controlling

Erfahrung: Interim Head of Controlling (m/w/d)

• Aufbau, Leitung und Restrukturierung von Unternehmensbereichen insbesondere im Controlling und Accounting in PE Portfolio Unternehmen
• Einführung, Optimierung und Weiterentwicklung von Ist-/Plan- und Forecastprozessen
• Kostenoptimierungen
• Bestandaufnahme SAP – Systemlandschaft inkl. Stärken- und Schwächenanalyse sowie Aufzeigen von Verbesserungspotentialen
• Beratung des Managements bei allen strategischen und operativen kaufmännischen Fragenstellungen

Sprachen: Deutsch (Muttersprache), Englisch (fließend)

IT Kompetenzen: SAP (CO/FI/BW/REMAS/FCS), Navision, COGNOS Controller, TM1/CREST, Hyperion Enterprise, Hyperion Essbase, Lucanet, Cubeware, MS-Office-Anwendungen, Windows, Internet, Netzwerkkenntnisse

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Das Personalkarussell in der CFO-Welt hat sich im vergangenen Jahr so schnell gedreht wie wohl niemals zuvor. Wie FINANCE Mitte Januar berichtete, haben 234 Finanzchefs in Deutschland, Österreich und der Schweiz 2018 offiziell ihre Posten geräumt, 16 Prozent mehr als im Jahr davor. 

Zählt man noch die vielen Wechsel im Mittelstand hinzu, die der breiten Öffentlichkeit meistens verborgen bleiben, dürften 2018 leicht 300 bis 400 oder sogar noch mehr attraktive CFO-Posten neu besetzt worden sein – was für eine Gelegenheit für Finanzchefs, Treasurer und Controller, die den nächsten Karriereschritt machen wollen!

CFO-POSTEN SIND NICHT MEHR SO SICHER WIE FRÜHER

Aber Vorsicht: Die CFO-Posten sind nicht mehr so sicher wie früher. Manche behaupten sogar, CFO-Sessel seien inzwischen zu Schleudersitzen geworden. Dieser Trend ist ein Problem, wenn man – wie ich – der goldenen Regel zuneigt, dass jedes CFO-Engagement unter zwei Jahren im Lebenslauf nicht gut aussieht. Meistens braucht man mindestens zwei Jahre Zeit, will man wirklich nachhaltige Veränderungen umsetzen. Aber zwei Jahre sind eine gefühlte Ewigkeit, verglichen mit manchem CFO-Wechsel aus 2017 und 2018.

Viele CFOs tragen eine Mitschuld an ihrem Karriereknick.

Mein Gefühl ist, dass die hohe Fluktuation nicht nur an den Unternehmen liegt. Viele CFOs tragen eine Mitschuld an ihrem Karriereknick. Deshalb mein Karrieretipp Nummer Eins: Einen Jobwechsel darf man nie unterschätzen, insbesondere die damit verbundenen Umstände wie etwa die Trennung von der Familie und das Arbeiten ohne die Reputation, die die meisten Wechsler in ihren alten Firmen noch genießen durften.

ABENDS ALLEIN IM HOTELZIMMER

Ich kenne das gut aus eigener Erfahrung. Ich arbeitete einmal als Global CFO in Zürich, und meine Familie war in Frankfurt. Das Gehaltspaket war hervorragend, auch die Herausforderung, die die Aufgabe bot. Allerdings ließ die Euphorie relativ schnell nach, wenn ich abends alleine auf dem Zimmer saß, die Intrigen einiger Kollegen gedanklich zu durchschauen versuchte und mir dabei immer klarer wurde, dass die Geduld des Eigentümers mit der Firma so gut wie am Ende war. Es war ein absolutes Politikum.  

Der Eigentümer zog inzwischen alle Register, und so war ich nicht der einzige Manager, der immer erst Montags einflog und Freitags wieder verschwand. Die Mannschaft vor Ort hat das nicht begeistert. Nach zwei Jahren ging ich – sehr erfreut – als Private-Equity-CFO zurück nach Frankfurt. .

Was ich in dieser Zeit schmerzhaft gelernt habe: Das Bild vom neuen Job wird häufig von der suchenden Firma und dem Headhunter verschönert. Sie sagen: „Das ist Dein Traumjob“ und so weiter. Und man glaubt es ihnen gerne, schließlich ist man ein Mensch und fühlt sich von solchen Worten geschmeichelt. Nur: Gerade dann sollte man sehr genau hinschauen und sich nicht von falschen Versprechungen leiten lassen. Diesen Rat kann ich vor allem gegenüber jungen CFOs gar nicht stark genug betonen.

Und last but not least: Unterschätzen Sie es nicht, entfernt von der Familie zu arbeiten! Am Anfang ist die Euphorie über die neue Aufgabe groß, aber irgendwann kehrt die Normalität ein, und man sieht die Kinder dann nur Samstags und Sonntags

DIE CHECKLISTE FÜR DEN NÄCHSTEN CFO-JOB

Welche Schlüsse ziehen wir aus dieser Situation? Die wichtigste Erkenntnis: Ein Jobwechsel muss nicht scheitern. Aber ein Risiko ist immer da, das bestätigt die Statistik eindeutig. Kann man das Risiko vermeiden? Nein. Kann man es reduzieren? Ja, durchaus. Dazu gehört aber eine ausführliche „Due Dilligence“.

Diese Punkte sollte jeder CFO-Aspirant vor der Vertragsunterzeichnung genau untersuchen:

• Fällt meine Entscheidung zu wechseln aus guten Gründen oder eher aus der Frustration heraus? Falls zum Beispiel Streit mit dem Chef das Problem ist, hilft dann nicht eher eine Aussprache?
• Ließe sich eventuell eine andere Position innerhalb der Firma übernehmen? Das sieht auf dem CV immer gut aus.
• Ist das Geschäftsmodell des neuen Arbeitgebers intakt und ausbaufähig?
• Was ist mit meinem Vorgänger passiert?
• Verstehe ich die Eigentümerstruktur? Welche Pläne haben die Gesellschafter?
• Was für ein Typ ist der neue Boss? Sitzt er fest im Sattel? Wie lange ist er da, und was hat er früher gemacht?
• Wie oft habe ich ihn vorher getroffen, und habe ich ihn richtig kennengelernt? Ich rate immer zu mindestens drei Terminen plus einem Essen gemeinsam mit den privaten Partnern (die oft einen ganz anderen Eindruck vom neuen Chef bekommen als man selbst), außerdem zum Austausch mit früheren Kollegen und Mitarbeitern des neuen Chefs.
• An wen berichte ich im neuen Job? Ist das klar geregelt? Und wie sind die Kollegen?
• Ist der neue Firmenstandort wirklich attraktiv für mich, wie sind die Verkehrsverbindungen?
• Ist die Familie „on board“ mit der Entscheidung zum Jobwechsel?
• Kommt die Familie nach, wenn es gut läuft? Oder will sie lieber bleiben, wo sie ist?

SIND LANGFRISTVERTRÄGE IMMER NOCH ANGEMESSEN?

Vor einem Vertragsabschluss sollte man sich auch dies genau überlegen: Wie lange will ich mich binden, und passt das zur Vertragslaufzeit, die die neue Firma anbietet? Ich persönlich sehe ein Jahr Vertragslaufzeit und 12 Monate Kündigungsfrist bei einem unbefristeten Anschlussvertrag als Vorteil für beide Seiten. Solche Abmachungen geben ausreichend Zeit zu prüfen, ob alles passt.

Drei- oder Fünfjahresverträge von Anfang an finde ich dagegen für Private Equity, Mittelständler und Familienunternehmen nicht mehr angemessen. In solchen Konstellationen werden teilweise wichtige Entscheidungen herausgezögert nur wegen des Geldes, was meiner Erfahrung nach nicht zielführend ist.

Klar, dem Bewerber bieten solche Deals Sicherheit. Aber wenn ich als CFO gut bin und nur der neue Job nicht passt, dann reicht mir ein Jahr, um etwas Neues zu bekommen. Das ist eine kontroverse Sichtweise, sicher, aber ich habe oft genug CFOs erlebt, die in dieser Zeitspanne zügig wieder neu untergekommen sind, wenn nicht sogar noch schneller.

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Ich kann es fast nicht mehr hören. Jeden Tag das Gleiche, Digitalisierung, neue Tools, Robotik, Cockpits usw. Und was kann ich nicht mehr hören? Ja natürlich, die Frage, ob CFOs diese Dinge einsetzen müssen. Es geht doch darum, wie zügig sie sie einsetzen, nicht, ob sie sie einsetzen. Also basta, „just do it“.

Die jetzige Generation von CFOs darf höhere Ansprüche an sich und ihre Abteilungen stellen, weil sie ganz andere Tools haben. Sie sind hochmotiviert, diese „Zukunftisierung“ voranzutreiben. Viele CFOs sind allerdings damit überfordert und leben immer noch mit dem Rückspiegelblick, haben ein schwaches Team und wollen alles selbst machen. Aber „jeder ist ersetzbar“. Das ist hart, aber wahr! Deshalb gilt für jeden CFO: Ohne ein sehr gutes Team wird er oder sie den Ansprüchen, die heute gestellt werden, nicht gerecht werden.

GESCHÄFTSMODELL „ZUKUNFTISIEREN“

Das Verhältnis von manueller zur automatisierten Arbeit hat sich in den Finanzabteilungen in den vergangenen Jahren sehr verändert – zumindest, wenn man die Tools einsetzt, die heutzutage verfügbar sind. Denn heute kann ein CFO in 10 Prozent seiner Zeit Berichte erstellen und in 90 Prozent analysieren. Vor 20 Jahren war es genau umgekehrt. Es war ein Kampf, eine homogene ERP-Welt zu gestalten – ohne Excel wären alle verloren gewesen. Heute kommt ein CFO viel, viel schneller an Informationen, mit denen er entscheiden und das Geschäftsmodell „zukunftisieren“ kann. Das heißt aber auch, dass ein CFO zusammen mit seiner Finanzabteilung heute viel besser und schneller einen „Value“ generieren kann und muss. Das ist erfreulich. Denn dadurch ist der CFO doch viel agiler und entscheidungsfähiger. Er kann tiefgreifende strategische Gespräche mit seinen Mitarbeitern führen und ist danach für Gespräche mit dem CEO noch besser gewappnet. Der CFO arbeitet mit harten Fakten und nicht nur mit rohen Daten. So macht die Arbeit Spaß, sie ist viel spannender als früher. Aber als CFO muss man auch den Anspruch haben, die Technik und die Tools zu nutzen – und das fehlt bei vielen CFOs, auch in Dax Unternehmen!

Die Finanzchefs brauchen aber keine Angst vor der Digitalisierung zu haben. Sie ist als „Wegbereiter“ für ein einfacheres Arbeiten zu sehen und nicht als Konkurrenz zu den Menschen, deren Arbeitsplätze dadurch verlorengingen. Vielmehr bilden Computer und Mensch eine optimale Symbiose. Es ist zu hoffen, dass es gelingt, Menschen und Computer in Einklang zu bringen, ohne die Menschen zu verunsichern und die Entwicklung von Persönlichkeiten zu beeinträchtigen oder zu erschweren.

Denn auch in den Finanzabteilungen brauchen wir „die Persönlichkeiten“, um als Unternehmen erfolgreicher zu sein. Es gab noch nie so eine große Gelegenheit für eine Finanzorganisation, dem Unternehmen und dem Geschäftsmodell ihren Stempel aufzudrücken und einen „Wert“ für das Unternehmen zu schaffen, wie heute.

Deshalb braucht die Unternehmenswelt aber auch viel mehr Leute aus der zweiten Reihe, die CFOs werden wollen. Man muss selbst kein Rechnungswesenguru sein, um das Finanzressort zu leiten. Im Gegenteil! Warum werden zum Beispiel nicht mehr Treasurer CFOs? Sie sind es doch gewohnt, die Firma an Banken und Stake­holder, Investoren und so weiter zu „verkaufen“. Das sind meistens Menschen mit Bühnenpräsenz, die sehr überzeugend kommunizieren und das Geschäftsmodel verstehen und vertreten können – Persönlichkeiten halt. Analytisch müssen sie auch sein. Also, liebe Treasurer, traut euch! Als CFO braucht ihr „nur“ Persönlichkeit und analytische und Führungsfähigkeiten.

In der Vergangenheit gab es viele CFOs, die nach Ausreden gesucht haben, wie: „Die IT liefert nicht!“, „Zu viel zu tun!“ und so weiter. Jetzt haben sie keine Ausreden mehr. Sie haben Tools vom Feinsten! Der CFO muss und kann vorangehen. „The best way to create the future is to live it.“ Das wäre ein Credo für CFOs und Finanzabteilungen 2020. Und dafür muss eine neue Generation von CFOs an die Spitze der Unternehmen treten. Das ist kein Selbstläufer, aber durchaus ein erstrebenswertes Ziel.

Jetzt haben CFOs keine Ausreden mehr. Sie haben Tools vom Feinsten!

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Mein Gott, wie die Zeit rennt. Die Frage, ob CFOs geeignete CEOs sein können, erscheint einem ja fast schon überholt. Jetzt ist das Thema Digitalisierung in aller Munde – inklusive der Folgen für CFOs und ihre Mitarbeiter. Doch bei aller Euphorie wird oft übersehen: Vor der Digitalisierung steht immer noch die Automatisierung, die unabdingbare Voraussetzung für jeden Schritt in Richtung Digitalisierung. Und bei den meisten Unternehmen ist die Automatisierung bei weitem noch nicht abgeschlossen.

Es gibt Bereiche, bei denen sich Automatisierung klar anbietet, beispielsweise im Forderungsmanagement und Mahnwesen („Accounts Receivables“). Dort könnte man am ehesten auf „human effort“ verzichten, solange die Faktura fehlerfrei läuft, was auch von automatisiersten „End-to-end“-Prozessen abhängig ist. Auch den Bestellbereich nebst Zahlung von Rechnungen („Accounts Payable“) kann man optimal automatisieren.

Beim Forecasting hilft Automatisierung den CFOs enorm

CFOs, die die Automatisierung ihrer Abteilung schleifen lassen – etwa weil die dafür nötige Technologie zur Zeit noch Schwächen hat oder zu teuer ist –, werden den Anschluss an die CFO-Benchmark verlieren. Schließlich gibt es kaum eine Abteilung, in der sich so viele wiederkehrende Prozesse für die digitalisierte Automatisierung anbieten wie im Finanzbereich – die beiden oben genannten Felder sind nicht mehr als ein Ausschnitt.

Auch im Kerngeschäft der Finanzabteilung – Planung und Forecasting – lässt sich das Leben mit Hilfe von Robotics und „Predictive-Analytics“-Tools einfacher gestalten. Für Finanzchefs brächten automatisierte Planungsprozesse auch den Vorteil, dass diese es den Geschäftsbereichen wesentlich schwerer machen würden, das beliebte „Sandbagging“ zu betreiben, also viel zu konservativ zu planen.

Aber auch dafür müssen die Basisprozesse bereits automatisiert sein, und machen wir uns nichts vor: Wir wissen alle, wie wichtig Excel immer noch ist (obwohl wir das nicht gerne zugeben). Und noch wichtiger: Ist es wirklich sicher, dass „Robots“ beim Forecasting in naher Zukunft eine bessere Beurteilungsfähigkeit erreichen als menschliche Mitarbeiter?

Wie Nike 1994 plötzlich Visibilität gewann

Zweifel daran sind erlaubt, aber ich warne davor, zu unterschätzen, wie schnell sich Technologie entwickeln kann, schließlich kann es für alle Szenarien theoretisch Algorithmen geben. Lassen Sie mich zur Begründung meiner Position etwas ausholen.

Als ich 1994 bei Nike Central Europe mein erstes CFO-Mandat bekam, war meine Hauptaufgabe, an einem Großprojekt mitzuwirken, dessen Ziel es war, die Datenqualität von Nike zu verbessern und global zu harmonisieren. Damals gab es keine Cloud, und wir hatten auch kein einheitliches ERP-System. Auf Basis einer Datenbank von Oracle haben wir dann ein weltweites Data Warehouse aufgebaut. Das war eine lange und nicht immer einfache Reise, aber nach 12 bis 18 Monaten landeten wir bei einem Wert von 80 Prozent zuverlässigen Daten.

Ich fühlte mich wie ein kleines Kind, als ich die neuen Berichte meinen Kollegen im Top-Management präsentierte. Gewinn pro Artikel und Saison, grafisch abrufbar mit einem einzigen Klick. Oder Vergleiche, zu welchen Preisen wir unsere Produkte verkauften, und zu welchen die Konkurrenz. Das zeigte uns, ob wir tatsächlich am Markt Premiumpreise durchsetzen oder nur tolle Werbekampagnen schalten konnten – und das Land für Land. Da kam „competitive spirit“ hoch!

Nike konnte dank des Datenprojekts fortan auch erkennen, welche Waren die Stores am Ende verramschen mussten, um sie zu verkaufen – ein Beleg für schlechte Planung. Die globale Datenharmonisierung machte es uns leichter, der Vorstellung unserer Chefin in Oregon zu entsprechen, die schlicht sagte: „Brand Management ist einfach – create Demand and manage Supply!“ Vor zwanzig Jahren war das ein Triumph, heute lacht man über so etwas.

Die CFOs verlieren ihre Leute

Und der Trade-off von heute ist doch schlicht und einfach so: Die digitalisierte Automatisierung erhöht die Rendite auf die eingesetzte menschliche Energie, den „Return on Energy invested“, gewaltig. Wo CFOs früher Ellenbogen brauchten, um dem Unternehmen ihren Stempel aufzudrücken, wird in Zukunft die „Gehirnenergie“ entscheidend. Dann kann die CFO-Abteilung unverzichtbar werden. Aber sie wird deutlich weniger Leute haben.

Und genau das beunruhigt mich. Manchmal frage ich mich, wo wir am Ende des Tages landen. Bei der Abschaffung zahlloser Jobs – nicht nur im Finanzbereich, auch in vielen anderen Abteilungen? Klar kommen durch die Digitalisierung neue Jobs hinzu, aber es werden weitaus mehr Jobs wegfallen. Dann könnte uns eine ganz andere Arbeitslosigkeit drohen. Um die Folgen für die Gesellschaft zu dämpfen, müssten die Steuern erhöht werden. Die Unternehmen könnten dann all ihre frisch gewonnenen Effizienzgewinne direkt wieder verlieren – und würden mit noch härteren Kostensenkungen reagieren. Ein Teufelskreis.

Sehen Sie das auch so?

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Zu allererst eines vorneweg: Private Equity ist ein großartiger Bereich, um CFO zu sein – natürlich unterstellt, man arbeitet mit dem richtigen Private-Equity-Fonds zusammen, und die erworbene Firma hat Wachstumspotential. Dann kann ein solcher Job extrem bereichernd sein, sowohl persönlich als auch finanziell. Kein Wunder, dass viele CFOs ein Private-Equity-Mandat als Krönung ihrer Karriere ansehen.

Indes: Ich habe einige erstklassige CEOs und CFOs bei PE-Portfoliofirmen versagen sehen. Meistens waren sie das erste Mal in Private Equity tätig und sind damit ein großes Risiko eingegangen. Der Wechsel von einem „normalen“ zu einem PE-finanzierten Unternehmen ist eine riesige Umstellung, und meiner Meinung nach benötigt man für PE einen anderen Schlag CFO als für normale Firmen.

Deswegen ist es naiv zu denken, dass nach einer erfolgreichen Unternehmenskarriere die PE-Tür für einen CFO automatisch offensteht. Dies ist nicht der Fall. Die Realität ist: Ohne einen erfolgreichen PE-Exit wird man nicht ganz oben auf der Liste stehen, wenn ein Finanzinvestor für eines seiner Unternehmen einen CFO sucht.

CFO BEI PRIVATE EQUITY: DIE 80/20-FORMEL IST DER SCHLÜSSEL

Grund dafür ist der enorme Fokus, mit dem PE-Investoren antreten. Ihnen geht es nur ums Umsetzen des bestehenden Plans, wo sie die Firma hingeführt haben wollen – ihren „Investment Case“. Als CFO konzentriert man sich ausschließlich auf diesen Case. Man schafft Mehrwert, minimiert unnötige Kosten und investiert dort, wo die Erträge gut und nachhaltig sind.

Die Zielvorstellungen der PE-Häuser sind äußerst klar. Im Gegensatz zu normalen Unternehmen gibt es in PE-finanzierten wenig Zeit für Politik – zu Recht, denn man braucht jeden einzelnen Tag, um die gewünschten Resultate abzuliefern. Dafür benötigt man außerdem auch eine gesunde Portion Pragmatismus. Die 80/20-Formel ist der Schlüssel.

PRIVATE-EQUITY-LEUTE SIND NICHT GERADE FLEXIBEL

Aber auch ein so enorm starker Fokus kann nicht verhindern, dass manche Private-Equity-Investitionen komplett danebengehen. Ich war auch einmal in einem solchen Fall involviert – wir brachen die Covenants, und die Investition war verloren. Das war nicht schön anzusehen, denn es war wenig dagegen auszurichten. Die Kardinalfehler hatten wir nämlich schon davor gemacht. Wir haben zu viel bezahlt und hatten ein sehr schlechtes Timing. Der Kauf war Ende 2007, und 2008 halbierten (!) sich die Umsätze. Wir kamen von der Höchstphase direkt in die Krise. Well done, Paul!

In einem derart extremen Fall – aber auch, wenn es nicht ganz so schlecht läuft und der Businessplan gegenüber dem Investment Case noch etwas Luft hat –, macht es für einen CFO immer Sinn, schnell zu reagieren und damit zu beginnen, die Stakeholder-Erwartungen zu managen. Wenig später ist die Glaubwürdigkeit des Managements vielleicht schon weg, und sich Gründe dafür anzuhören, warum der Investment Case nicht gut war, gehört mit Sicherheit nicht zu den Stärken der Private-Equity-Leute.

Wenn man dies nicht von Anfang macht, halten die Gesellschafter das schnell für Ausreden, und dann kann man sich einen neuen Job suchen. Dies muss man erst einmal verinnerlichen, und daraus erklärt sich, warum Private Equity bei CFOs so ungern auf „Anfänger“ setzt.

DAS COIN-FLIP-INVESTMENT DES PE-INVESTORS TPG IN DIE EDELMARKE BALLY

Lassen Sie mich Ihnen eine spannende Geschichte aus meinen PE-Tagen erzählen, die aus meiner Sicht brillant aufzeigt, wie und warum Investment Cases von Private Equity in einem ziemlichen Desaster enden können. Ich war CFO von Bally, einem Investment des US-Finanzinvestors TPG. Es war – Sie werden es ahnen – meine erste Anstellung als PE-CFO. TPG hatte einen klaren Auftrag an uns: Kreiert eine neue „sexy“ Bally-Marke für Manager mit hohem Einkommen und starker Kaufkraft – eigentlich ein bisschen wie die neue Strategie von Hugo Boss, die Ex-Finanzchef Mark Langer dort gerade auf den Weg bringt.

TPG hatte die neue Strategie entwickelt, das Management wurde lediglich eingestellt, um sie auszuführen. Der Plan war ambitioniert: TPG wollte für Bally neue Kunden, neue Produkte, neue Läden und neue Mitarbeiter – und das auch noch alles auf einmal. Die Produkte für die älteren Stammkunden, die damals die Geschäftsbasis von Bally bildeten, wurden aufgegeben, da sie die neue Marke verwässerten – ein sehr großes Risiko. Von Anfang an lag auf der Hand: Entweder würde der Plan zu 150 Prozent funktionieren und das Investment durch die Decke gehen, oder er würde komplett fehlschlagen.

DIE GRÜNDE FÜR DAS SCHEITERN DER STRATEGIE BEI BALLY WAREN VIELFÄLTIG

Vorbilder für die Aufwertung der Marke waren damals Domenico de Sole und Tom Ford von Gucci. Diese beiden hatten mit einem ähnlichen Konzept gewaltige Erfolge bei Gucci gefeiert, und TPG plante bei Bally eine Wiederholung. Klappte das? Die kurze Antwort: überhaupt nicht. Woran es lag? Domenico und Tom waren ein beeindruckendes Team, welches es bei Bally so nicht gab. Im Gegenteil: Der CEO und der Design-Chef waren nicht „on the same page“, was die Strategie anging. Beide haben immer separat mit TPG telefoniert – gar nicht zielführend.

Auch ich als CFO konnte das nicht ändern. Die guten, soliden Cashflows aus dem alten Stammgeschäft abzustellen, war aus CFO-Sicht schmerzhaft, aber niemand wollte das hören. Also habe ich es nicht hoch auf meiner Liste von Dingen priorisiert, die ich mit TPG diskutiert habe. Das Ende vom Lied war, dass Bally an einen neuen Eigentümer verkauft wurde und die Marke nie wirklich durchstartete.

Im Nachhinein war es für Bally ein zu großer Schritt, mit neuen Produkten zu neuen Kunden zu wechseln. Ich als CFO hatte eine schwierige Position. Mein Fokus war es, die Finanzorganisation zu zentralisieren und Bally auf profitables Geschäfts zu konzentrieren. Aber ich hatte kaum strategischen Einfluss, da TPG in diesem Punkt null Flexibilität zeigte. Nichtsdestotrotz fand ich die TPG-Leute wie Gründer David Bonderman und unseren Investment-Partner Abel Halpern aus London, der mittlerweile wieder bei TPG ist, sehr inspirierend, und ich möchte diese Erfahrung um keinen Preis der Welt missen. Die Welt der Luxusgüter ist in der Tat anders und sehr faszinierend.

DIE DNA DER PE-LEUTE GIBT ES IN DEN PE-UNTERNEHMEN NUR SELTEN

Das Beispiel Bally zeigt aus meiner Sicht zweierlei: die Entschiedenheit der Gesellschafter, mit der man als Manager im PE-Umfeld rechnen muss, und die Bedeutung der Schlüsselpersonen, wenn es um die erfolgreiche Umsetzung des Investment Case geht.

Die Mitarbeiterfrage ist bei PE-Portfoliounternehmen tatsächlich alles andere als trivial. Wie überall, muss man auch dort das Team motivieren. Das ist manchmal schwerer als bei anderen Unternehmen, da jeder Mitarbeiter weiß, dass PE nicht für die Ewigkeit dabei ist. Das Heuschrecken-Image ist nicht mehr ganz so ausgeprägt wie früher, aber es ist immer noch da.

Und man muss bei PE-finanzierten Unternehmen wirklich viele Talente anheuern, da die Vehemenz, mit der die neuen Gesellschafter vorgehen, oftmals nicht in der DNA der erworbenen Unternehmen zu finden ist. Ein Paradigmenwechsel ist meistens unerlässlich. Ein gesunder Mix aus neuen Katalysatoren sowie eifrigen und längerfristig motivierten Mitarbeitern ist meistens am besten.

Denn am Ende des Tages gilt auch für Private-Equity-Situationen: Wenn man die richtigen Leute einstellt, kann man den Erfolg nicht verhindern – und wenn man dies nicht macht, wird man versagen. So einfach ist das meiner Meinung nach. Bei PE ist das sogar noch klarer, denn der Investment Case ist die Bibel. Da hilft nur umsetzen, umsetzen, umsetzen!

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Wie ich in meinem vergangenen Blogbeitrag erklärt habe, gibt es drei zentrale Kriterien, die über den Erfolg einer CFO-Karriere entscheiden: Persönlichkeit, Ausbildung und Track Record. Die beiden ersten Eigenschaften öffnen einem Tür und Tor, schließlich bekommt man ohne Persönlichkeit und akademische Auszeichnung vielleicht nie die Chance, seine Erfolgsgeschichte in einem Interview unter Beweis zu stellen. Aber die wichtigste ist der Track Record. Dies sind die Fragen, an denen Unternehmen für die Beurteilung der Vita eines Kandidaten das größte Interesse haben:

• Was genau hat der Kandidat in seiner oder ihrer Karriere bewegt?
• Wo wurde ein Mehrwert erzeugt?
• Welche schwierigen Herausforderungen wurden erfolgreich gemeistert?
• Hat der Kandidat einen Fehler gemacht, aber daraus gelernt? (Anmerkung: Nicht alle Firmen haben bei dieser Frage den nötigen Mut)
• Wie wurde der Kandidat von Managern, Kollegen und Mitarbeitern bewertet? Alle Ebenen sind hier wichtig. Einige Manager können großartig mit Ihren Vorgesetzten arbeiten, aber überhaupt nicht mit ihren Untergebenen – ein absolutes No-Go!

So sieht ein guter Track Record für CFOs aus

Genauso wichtig ist die Leistungsschau. Viele Unternehmen fühlen ihren angehenden Topmanagern tief auf den Zahn und lassen sich von gut klingenden Headlines im Lebenslauf nicht blenden. In den Interviews fragen sie ganz gezielt: Was könnten Beispiele für herausragende Leistungen sein? Meine Antworten:

• Ein erfolgreicher IPO ist immer eine herausragende Leistung für einen CFO.
• Ebenso eine erfolgreiche, komplexe M&A-Transaktion über diverse Territorien hinweg – nebst reibungsloser Integration. Beides zeigt interkulturelle Verhandlungsfähigkeit.
• Eine erfolgreiche Veräußerung kann genauso wichtig sein – vor allem, wenn es darum ging, Mittel zu kreieren, um in besser passende Vermögenswerte zu investieren. Viele CFOs kämpfen damit, gute Vermögenswerte zu verkaufen. Dies kann ein großer Fehler sein. Denn die entscheidende Frage lautet immer: Gibt es eine bessere Alternative, um die vorhandenen Mittel zu investieren?
• Auch eine erfolgreiche Wachstumsstrategie mit Investitionen in neue Technologien, neue Märkte, Produktionsstätten et cetera überzeugt. Wachstum ist immer gut, muss sich aber sowohl im Umsatz als auch im Gewinn niederschlagen.
• Und last but not least: Erhöhte Umsätze und Gewinne pro Mitarbeiter sind aus meiner Sicht ebenfalls ein ausschlaggebender Leistungsindikator. CFOs, die bloß Kosten um jeden Preis senken, sind für kein Unternehmen gut, außer es handelt sich um Ausnahmesituationen mit einem sterbenden Geschäftsmodell, und es gibt keine anderen Optionen. CFOs, die wie mit einer Machete durch das Unternehmen gehen, werden nicht mehr gebraucht – und das aus gutem Grund.

Was passiert, wenn die CFO-Karriere zusammenbricht?

Zugegeben, diese Liste ist lang, und ohne eine Erfolgsgeschichte mit entsprechenden Leistungen wird man nicht zur Creme da la Creme der CFOs aufsteigen. Aber meine Auflistung soll Kandidaten keineswegs abschrecken, sondern CFOs eine Orientierung geben, was das Wichtigste für sie ist, um Erfolg zu haben. Ein ganz bestimmter Arbeitgeber gehört aus meiner Sicht nicht dazu. Es gibt viele Unternehmen, die gut passen und nicht in der Champions League mitspielen.

Wo ich dagegen wenig entspannt bin, ist die Art und Weise, wie viele Finanzchefs ihre Karriere planen. Es ist unglaublich, wie wenig und wie naiv einige CFOs über ihren nächsten Schritt nachdenken. Sie planen, ihren idealen Partner zu heiraten, wunderschöne Kinder zu haben und ein tolles Haus zu bauen. Aber was passiert, wenn dann die Karriere zusammenbricht?

Sie sind widerwillig, umzuziehen, und das ist verständlich. Dinge können falsch laufen, und man will sicherstellen, dass die Familie in ihrer gewohnten Umgebung von Freunden und Familie beschützt ist. Deshalb ist das „Unterwegs während der Woche“-Modell heutzutage sehr verbreitet. Doch was sich nur Wenige ernsthaft fragen: Übt genau das nicht noch mehr Druck auf die Familie aus, und ist die Pendelei über viele Jahre hinweg aufrechtzuerhalten?

Ich persönlich wurde davon sehr müde und war immer froh, nach Hause zu kommen und Zeit mit meinen Kindern zu verbringen. Panik und Verzweiflung helfen nicht, wenn die Karriere zusammenbricht. Klares Umdenken, ein neues Konzept und harte Arbeit sind nötig, um wieder den richtigen Kurs einzuschlagen.

Beim nächsten Mal werde ich in die faszinierende Welt von Private-Equity-CFOs eintauchen, ein Gebiet, auf dem viele CFOs gerne arbeiten würden. Aber erwartet CFOs am Ende des Private-Equity-Regenbogens wirklich ein Topf voll Gold? Meine Überlegungen dazu gibt es demnächst an dieser Stelle.

Der Beitrag MIT DIESEM TRACK RECORD KÖNNEN CFOS KARRIERE MACHEN erschien zuerst auf FINANCE People Solutions.

Jeden Tag lesen wir über moderne CFOs und was diese Manager angeblich alles können müssen. Man könnte meinen: Die Unternehmen suchen nach Wesen, die überhaupt nicht existieren – die „eierlegende Wollmilchsau“, wie man auf Deutsch so schön sagt. Viele CFOs, die ich coache und die ihre Stelle wechseln möchten, sind oftmals ziemlich unsicher. Sie fragen mich: „Paul, sag mal: Denkst Du, ich kann das noch? Was empfiehlst Du mir?“

Dies ist mein Eindruck dessen, wonach Unternehmen für ihre Finanzposten jetzt gerade suchen und was sich dabei über die letzten Jahre geändert hat.

GIBT ES NOCH CHANCEN FÜR ÄLTERE CFOS?

Zunächst einmal: Ja es stimmt, Firmen suchen nach jüngeren CFOs. Aktuelle Beispiele gibt es zu Hauf: ProSiebenSat.1 etwa hat einen 36-jährigen Zalando-Manager zum Nachfolger des scheidenden Finanzchefs Gunnar Wiedenfels gemacht. Wiedenfels selbst ist gerade einmal 39 – und wurde von einem großen US-Medienkonzern abgeworben. Auch im Mittelstand beobachte ich diesen Trend, bei Start-ups sind junge CFOs ohnehin gang und gäbe. Lediglich Private Equity fällt nicht in dieses Schema. Dort ist alles auf den „Track Record“ der CFO-Kandidaten ausgelegt. Ich werde in meinem nächsten Blog näher darauf eingehen.

Aber was steckt hinter diesem Jugendwahn? Ich habe kürzlich sehr qualifizierte Kandidaten in den späten 40ern, frühen 50ern für die CFO-Rolle in einem MDax-Unternehmen präsentiert. Später im Recruitment-Prozess hat mein Kunde dann entschieden, ein Höchstalter von 45 anzusetzen. Warum? Weil der Karriereplan für diesen CFO lautet, dass er als Finanzchef anfängt und später in eine allgemeine Managementrolle oder sogar die CEO-Position vorrückt. Aus Sicht des Kunden ist dies eine logische Entscheidung, denn was gibt es für einen besseren Weg, das Unternehmen kennenzulernen, als den CFO-Posten?

Diese Entwicklung erfordert von älteren CFOs, die es noch einmal wissen wollen und noch nicht bereit für die Rente sind, eine völlig neue Karrierestrategie. Ihre Lage ist aber beileibe nicht einfach, vor allem dann, wenn sie ihre ganze Karriere in einer Gruppe verbracht haben. Das passiert sehr oft. Eine neue Stelle zu finden, kann sich für diese CFOs als sehr schwierig erweisen. Kandidaten, die eine lange Zeit bei einer Gruppe verbracht haben, werden oft mit Skepsis betrachtet, da sie nicht an andere Kulturen gewöhnt sind und ihre Anpassungsfähigkeit oft in Frage gestellt wird.

Für solche Manager wäre meine Empfehlung, einmal darüber nachzudenken, ob sie Interim-Manager werden wollen. Nur von Hotel zu Hotel zu reisen und aus dem Koffer zu leben, ist aber nicht nur Spaß, das kann ich aus eigener Erfahrung sagen. Das bedarf einer großen Umstellung.

DIE CFO-BASICS ERLEDIGT HEUTE DER LEITER RECHNUNGSWESEN

Dies führt mich zum nächsten Aspekt: „Was hat sich verändert?“. Die Zeiten, in denen es gereicht hat, dass der CFO die G&V und die Bilanz interpretieren konnte, sind vorbei. Die Bücher zu schließen und die Wirtschaftsprüfer zufrieden zu stellen, ist jetzt Aufgabe des Leiters Rechnungswesen und nicht mehr des CFOs.

Heutzutage muss der CFO das Geschäftsmodell vollständig verstehen, beeinflussen und entwickeln, um Mehrwert für die Firma zu schaffen. Er muss Hand in Hand mit dem CEO und dem Rest des Managements arbeiten. Oft ist der CFO heutzutage der Co-Leiter der Firma – auch aus einem Grund, der häufig übersehen wird: Der Finanzchef ist oft weniger auf Reisen als der CEO (zumindest bei nicht-börsennotierten Unternehmen) und damit für die Angestellten wesentlich sichtbarer.

ENTSCHEIDUNGEN FALLEN NICHT MEHR AUS DEM BAUCH HERAUS

Am Ende des Tages geht es aber nicht primär ums Alter und um die strategische Weitsicht. Die drei wichtigsten Faktoren, um den richtigen CFO-Kandidaten auszuwählen, sind Persönlichkeit, Ausbildung und Track Record. Fangen wir mit Persönlichkeit an. Was ist am wichtigsten, um sich für eine Top-CFO-Position zu qualifizieren?

Ich würde sagen, wenn man introvertiert ist, sollte man nicht CFO oder gar irgendein Manager werden. Eine spezialisierte Stelle ist für solche Menschen besser geeignet. Ein CFO hingegen muss ein ausgezeichneter Kommunikator sein. Er oder sie muss sich vor einer Menschenmenge bei einer Roadshow, einer Pressekonferenz oder einer Firmenbesprechung wohl fühlen. Dies sollte ein natürliches Talent sein. Zweitens muss ein CFO Führungsqualitäten haben, Menschen müssen an ihn oder sie glauben können. CFOs müssen überzeugen und Zahlen nicht nur interpretieren, sondern sie auch in Form positiver wie negativer Geschichten erzählen können, um die Mitarbeiter mitzunehmen.

Ein Anführer ist jemand mit Anhängern, hat mir mal jemand gesagt. Es ist ein natürliches Talent, im Gegensatz zu einer angeeigneten Fähigkeit. Natürlich kann es verbessert werden, aber ich denke, Führungskraft kann einem nicht von Grund auf beigebracht werden. In der Vergangenheit waren oftmals die CEOs die alleinigen Anführer des Unternehmens. Dies ändert sich, da Stakeholder heute nicht mehr gewillt sind, große Entscheidungen aus dem Bauch heraus beziehungsweise ohne eine tiefgreifende Analyse zu treffen. Sie möchten eine rationale und analytische Einschätzung des CFOs.

ZWEITE FREMDSPRACHE: SPANISCH IST WERTVOLLER ALS FRANZÖSISCH

Zweitens die akademische Ausbildung. Diese ist ein klarer Differenzierer. Wenn jemand seinen Master in Übersee in Harvard oder Cambridge gemacht hat, wird er besser bewertet als jemand, der woanders seinen Abschluss gemacht hat. Ein Master-Abschluss ist Standardvoraussetzung, Auslandssemester werden zu einem Plus im Lebenslauf. Aber auch die früheren Meriten zählen noch – ein gutes Abitur ist besser als ein schlechtes. Dieses und Praktika bei interessanten Arbeitgebern zeigen, dass schon in jungen Jahren Ambition, Neugier und Flexibilität vorhanden waren.

Internationale Unternehmen bevorzugen Kandidaten, die außerdem noch Interesse zeigen, in anderen Kulturen zu leben. Nicht gut Englisch sprechen zu können, ist ein No-Go, während eine dritte Sprache immer mehr zum Vorteil wird. Spanisch ist zum Beispiel ein großes Plus bei Firmen, die in Südamerika operieren, und meiner Meinung nach inzwischen viel wertvoller als Französisch.

Last but not least, aber eventuell am allerwichtigsten von allen drei Punkten ist der Track Record. Mehr dazu in meinem nächsten Blog.

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