Der Einstieg in ein Private-Equity-finanziertes Unternehmen ist die Sehnsucht vieler CFOs. Aber dort CFO zu sein, ist kein Zuckerschlecken – einige Lektionen, die ich bei Private Equity gelernt habe.
Zu allererst eines vorneweg: Private Equity ist ein großartiger Bereich, um CFO zu sein – natürlich unterstellt, man arbeitet mit dem richtigen Private-Equity-Fonds zusammen, und die erworbene Firma hat Wachstumspotential. Dann kann ein solcher Job extrem bereichernd sein, sowohl persönlich als auch finanziell. Kein Wunder, dass viele CFOs ein Private-Equity-Mandat als Krönung ihrer Karriere ansehen.
Indes: Ich habe einige erstklassige CEOs und CFOs bei PE-Portfoliofirmen versagen sehen. Meistens waren sie das erste Mal in Private Equity tätig und sind damit ein großes Risiko eingegangen. Der Wechsel von einem „normalen“ zu einem PE-finanzierten Unternehmen ist eine riesige Umstellung, und meiner Meinung nach benötigt man für PE einen anderen Schlag CFO als für normale Firmen.
Deswegen ist es naiv zu denken, dass nach einer erfolgreichen Unternehmenskarriere die PE-Tür für einen CFO automatisch offensteht. Dies ist nicht der Fall. Die Realität ist: Ohne einen erfolgreichen PE-Exit wird man nicht ganz oben auf der Liste stehen, wenn ein Finanzinvestor für eines seiner Unternehmen einen CFO sucht.
CFO BEI PRIVATE EQUITY: DIE 80/20-FORMEL IST DER SCHLÜSSEL
Grund dafür ist der enorme Fokus, mit dem PE-Investoren antreten. Ihnen geht es nur ums Umsetzen des bestehenden Plans, wo sie die Firma hingeführt haben wollen – ihren „Investment Case“. Als CFO konzentriert man sich ausschließlich auf diesen Case. Man schafft Mehrwert, minimiert unnötige Kosten und investiert dort, wo die Erträge gut und nachhaltig sind.
Die Zielvorstellungen der PE-Häuser sind äußerst klar. Im Gegensatz zu normalen Unternehmen gibt es in PE-finanzierten wenig Zeit für Politik – zu Recht, denn man braucht jeden einzelnen Tag, um die gewünschten Resultate abzuliefern. Dafür benötigt man außerdem auch eine gesunde Portion Pragmatismus. Die 80/20-Formel ist der Schlüssel.
PRIVATE-EQUITY-LEUTE SIND NICHT GERADE FLEXIBEL
Aber auch ein so enorm starker Fokus kann nicht verhindern, dass manche Private-Equity-Investitionen komplett danebengehen. Ich war auch einmal in einem solchen Fall involviert – wir brachen die Covenants, und die Investition war verloren. Das war nicht schön anzusehen, denn es war wenig dagegen auszurichten. Die Kardinalfehler hatten wir nämlich schon davor gemacht. Wir haben zu viel bezahlt und hatten ein sehr schlechtes Timing. Der Kauf war Ende 2007, und 2008 halbierten (!) sich die Umsätze. Wir kamen von der Höchstphase direkt in die Krise. Well done, Paul!
In einem derart extremen Fall – aber auch, wenn es nicht ganz so schlecht läuft und der Businessplan gegenüber dem Investment Case noch etwas Luft hat –, macht es für einen CFO immer Sinn, schnell zu reagieren und damit zu beginnen, die Stakeholder-Erwartungen zu managen. Wenig später ist die Glaubwürdigkeit des Managements vielleicht schon weg, und sich Gründe dafür anzuhören, warum der Investment Case nicht gut war, gehört mit Sicherheit nicht zu den Stärken der Private-Equity-Leute.
Wenn man dies nicht von Anfang macht, halten die Gesellschafter das schnell für Ausreden, und dann kann man sich einen neuen Job suchen. Dies muss man erst einmal verinnerlichen, und daraus erklärt sich, warum Private Equity bei CFOs so ungern auf „Anfänger“ setzt.
DAS COIN-FLIP-INVESTMENT DES PE-INVESTORS TPG IN DIE EDELMARKE BALLY
Lassen Sie mich Ihnen eine spannende Geschichte aus meinen PE-Tagen erzählen, die aus meiner Sicht brillant aufzeigt, wie und warum Investment Cases von Private Equity in einem ziemlichen Desaster enden können. Ich war CFO von Bally, einem Investment des US-Finanzinvestors TPG. Es war – Sie werden es ahnen – meine erste Anstellung als PE-CFO. TPG hatte einen klaren Auftrag an uns: Kreiert eine neue „sexy“ Bally-Marke für Manager mit hohem Einkommen und starker Kaufkraft – eigentlich ein bisschen wie die neue Strategie von Hugo Boss, die Ex-Finanzchef Mark Langer dort gerade auf den Weg bringt.
TPG hatte die neue Strategie entwickelt, das Management wurde lediglich eingestellt, um sie auszuführen. Der Plan war ambitioniert: TPG wollte für Bally neue Kunden, neue Produkte, neue Läden und neue Mitarbeiter – und das auch noch alles auf einmal. Die Produkte für die älteren Stammkunden, die damals die Geschäftsbasis von Bally bildeten, wurden aufgegeben, da sie die neue Marke verwässerten – ein sehr großes Risiko. Von Anfang an lag auf der Hand: Entweder würde der Plan zu 150 Prozent funktionieren und das Investment durch die Decke gehen, oder er würde komplett fehlschlagen.
DIE GRÜNDE FÜR DAS SCHEITERN DER STRATEGIE BEI BALLY WAREN VIELFÄLTIG
Vorbilder für die Aufwertung der Marke waren damals Domenico de Sole und Tom Ford von Gucci. Diese beiden hatten mit einem ähnlichen Konzept gewaltige Erfolge bei Gucci gefeiert, und TPG plante bei Bally eine Wiederholung. Klappte das? Die kurze Antwort: überhaupt nicht. Woran es lag? Domenico und Tom waren ein beeindruckendes Team, welches es bei Bally so nicht gab. Im Gegenteil: Der CEO und der Design-Chef waren nicht „on the same page“, was die Strategie anging. Beide haben immer separat mit TPG telefoniert – gar nicht zielführend.
Auch ich als CFO konnte das nicht ändern. Die guten, soliden Cashflows aus dem alten Stammgeschäft abzustellen, war aus CFO-Sicht schmerzhaft, aber niemand wollte das hören. Also habe ich es nicht hoch auf meiner Liste von Dingen priorisiert, die ich mit TPG diskutiert habe. Das Ende vom Lied war, dass Bally an einen neuen Eigentümer verkauft wurde und die Marke nie wirklich durchstartete.
Im Nachhinein war es für Bally ein zu großer Schritt, mit neuen Produkten zu neuen Kunden zu wechseln. Ich als CFO hatte eine schwierige Position. Mein Fokus war es, die Finanzorganisation zu zentralisieren und Bally auf profitables Geschäfts zu konzentrieren. Aber ich hatte kaum strategischen Einfluss, da TPG in diesem Punkt null Flexibilität zeigte. Nichtsdestotrotz fand ich die TPG-Leute wie Gründer David Bonderman und unseren Investment-Partner Abel Halpern aus London, der mittlerweile wieder bei TPG ist, sehr inspirierend, und ich möchte diese Erfahrung um keinen Preis der Welt missen. Die Welt der Luxusgüter ist in der Tat anders und sehr faszinierend.
DIE DNA DER PE-LEUTE GIBT ES IN DEN PE-UNTERNEHMEN NUR SELTEN
Das Beispiel Bally zeigt aus meiner Sicht zweierlei: die Entschiedenheit der Gesellschafter, mit der man als Manager im PE-Umfeld rechnen muss, und die Bedeutung der Schlüsselpersonen, wenn es um die erfolgreiche Umsetzung des Investment Case geht.
Die Mitarbeiterfrage ist bei PE-Portfoliounternehmen tatsächlich alles andere als trivial. Wie überall, muss man auch dort das Team motivieren. Das ist manchmal schwerer als bei anderen Unternehmen, da jeder Mitarbeiter weiß, dass PE nicht für die Ewigkeit dabei ist. Das Heuschrecken-Image ist nicht mehr ganz so ausgeprägt wie früher, aber es ist immer noch da.
Und man muss bei PE-finanzierten Unternehmen wirklich viele Talente anheuern, da die Vehemenz, mit der die neuen Gesellschafter vorgehen, oftmals nicht in der DNA der erworbenen Unternehmen zu finden ist. Ein Paradigmenwechsel ist meistens unerlässlich. Ein gesunder Mix aus neuen Katalysatoren sowie eifrigen und längerfristig motivierten Mitarbeitern ist meistens am besten.
Denn am Ende des Tages gilt auch für Private-Equity-Situationen: Wenn man die richtigen Leute einstellt, kann man den Erfolg nicht verhindern – und wenn man dies nicht macht, wird man versagen. So einfach ist das meiner Meinung nach. Bei PE ist das sogar noch klarer, denn der Investment Case ist die Bibel. Da hilft nur umsetzen, umsetzen, umsetzen!
