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Mit dem Turbo aus der Krise, Add-on-Deals und viel Geld: Private-Equity-Investoren sind aufs Gaspedal gestiegen und suchen für ihre Portfoliounternehmen massenhaft CFOs – auch CFOs ohne PE-Erfahrung, wie der Headhunter Paul Taaffe bei FINANCE-TV berichtet. Allerdings sind PE-Mandate noch härter geworden: „Der Druck auf PE-CFOs ist massiv gewachsen. Es überlebt nur die Creme de la Creme“, warnt Taaffe, der selbst viele Jahre im Private-Equity-Umfeld gearbeitet hat. Gefragt seien außergewöhnliche CFOs, fast schon Interim-Manager. Welche drei Tugenden angehende PE-CFOs in diesem Jahr unbedingt in ihren Job-Interviews präsentieren sollten und was sie im Erfolgsfall dafür erwartet – die FINANCE-TV-Karrieretipps von Headhunter Paul Taaffe.

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Interim Head of Treasury

Erfahrung:  Interim Head of Treasury (m/w/d)

• Langjährige Change Managementerfahrung in PE Portfolio Unternehmen
• Konzernweite Steuerung finanzwirtschaftlicher Risiken
• Erfahrung in der Implementierung von Covenants und Bankenreporting
• Erfahrung im Aufbau und der Restrukturierung von Treasury-Abteilungen
• Erfahrung in der Umsetzung von internationalen Finanzierungsinstrumenten und Verantwortung für Corporate Finance

Sprachen: Deutsch (Muttersprache), Englisch (verhandlungssicher)

IT Kompetenzen: MS Office, SAP, diverse Finanzierungs- und Treasuryprogramme

Interim Chief Financial Officer

Erfahrung: Interim Chief Financial Officer (m/w/d)

• Krisenmanagement & Transformational Leadership in PE Portfolio Unternehmen
• Beindruckende Track Record als Umsetzer
• Erfolgreiche Exit Erfahrung
• Digital Finance Transformation
• Liquiditäts- und Finanzierungsexperte
• Excellente People Manager

Sprachen: Deutsch (Muttersprache), Englisch (fließend

IT Kompetenzen: SAP R/3 (FI/CO), Oracle, Hyperion, SAP S/4 HANA Finance, Business Intelligence

Interim Head of Tax

Erfahrung: Interim Head ofTax (m/w/d)

• Management von Projekten im Bereich Internationale PE Stukturen
• Leitung von Projekten zur internationalen Steuerplanung und zu Verrechnungspreisen, inkl. steuerlichen Dokumentationsprojekten
• Unterstützung in den Bereichen Steuerkontrollsysteme, Management von Steuerrisiken und Digitalisierung der Steuerfunktion
• Unterstützung in Fragen der Bilanzanalyse und der Rechnungslegung (HGB, IFRS)

Sprachen: Deutsch (Muttersprache), Englisch (verhandlungssicher)

IT Kompetenzen: MS Office-Anwendungen, SAP-FI/CO, Oracle/Hyperion, PeopleSoft, SIMBA, DATEV, Bloomberg, Python, Sharepoint

Interim Head of Controlling

Erfahrung: Interim Head of Controlling (m/w/d)

• Aufbau, Leitung und Restrukturierung von Unternehmensbereichen insbesondere im Controlling und Accounting in PE Portfolio Unternehmen
• Einführung, Optimierung und Weiterentwicklung von Ist-/Plan- und Forecastprozessen
• Kostenoptimierungen
• Bestandaufnahme SAP – Systemlandschaft inkl. Stärken- und Schwächenanalyse sowie Aufzeigen von Verbesserungspotentialen
• Beratung des Managements bei allen strategischen und operativen kaufmännischen Fragenstellungen

Sprachen: Deutsch (Muttersprache), Englisch (fließend)

IT Kompetenzen: SAP (CO/FI/BW/REMAS/FCS), Navision, COGNOS Controller, TM1/CREST, Hyperion Enterprise, Hyperion Essbase, Lucanet, Cubeware, MS-Office-Anwendungen, Windows, Internet, Netzwerkkenntnisse

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Wer heute als CFO nicht agil und IT-affin ist, hat kaum noch Chancen am Jobmarkt, warnt der CFO-Headhunter Paul Taaffe bei FINANCE-TV: „Agilität und IT-Affinität sind inzwischen Voraussetzungen für CFO-Positionen. Ohne einen agilen CFO hat man heute ein Problem.“ Trotzdem bleiben Fragen: Darf man als CFO überhaupt mit den typisch agilen „Minimum Viable Products“ hantieren? Was CFOs mitbringen und wie ihre Lebensläufe aussehen müssen, um ins Rennen um die besten Posten gehen zu können, sehen Sie hier bei FINANCE-TV.

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Das Personalkarussell in der CFO-Welt hat sich im vergangenen Jahr so schnell gedreht wie wohl niemals zuvor. Wie FINANCE Mitte Januar berichtete, haben 234 Finanzchefs in Deutschland, Österreich und der Schweiz 2018 offiziell ihre Posten geräumt, 16 Prozent mehr als im Jahr davor. 

Zählt man noch die vielen Wechsel im Mittelstand hinzu, die der breiten Öffentlichkeit meistens verborgen bleiben, dürften 2018 leicht 300 bis 400 oder sogar noch mehr attraktive CFO-Posten neu besetzt worden sein – was für eine Gelegenheit für Finanzchefs, Treasurer und Controller, die den nächsten Karriereschritt machen wollen!

CFO-POSTEN SIND NICHT MEHR SO SICHER WIE FRÜHER

Aber Vorsicht: Die CFO-Posten sind nicht mehr so sicher wie früher. Manche behaupten sogar, CFO-Sessel seien inzwischen zu Schleudersitzen geworden. Dieser Trend ist ein Problem, wenn man – wie ich – der goldenen Regel zuneigt, dass jedes CFO-Engagement unter zwei Jahren im Lebenslauf nicht gut aussieht. Meistens braucht man mindestens zwei Jahre Zeit, will man wirklich nachhaltige Veränderungen umsetzen. Aber zwei Jahre sind eine gefühlte Ewigkeit, verglichen mit manchem CFO-Wechsel aus 2017 und 2018.

Viele CFOs tragen eine Mitschuld an ihrem Karriereknick.

Mein Gefühl ist, dass die hohe Fluktuation nicht nur an den Unternehmen liegt. Viele CFOs tragen eine Mitschuld an ihrem Karriereknick. Deshalb mein Karrieretipp Nummer Eins: Einen Jobwechsel darf man nie unterschätzen, insbesondere die damit verbundenen Umstände wie etwa die Trennung von der Familie und das Arbeiten ohne die Reputation, die die meisten Wechsler in ihren alten Firmen noch genießen durften.

ABENDS ALLEIN IM HOTELZIMMER

Ich kenne das gut aus eigener Erfahrung. Ich arbeitete einmal als Global CFO in Zürich, und meine Familie war in Frankfurt. Das Gehaltspaket war hervorragend, auch die Herausforderung, die die Aufgabe bot. Allerdings ließ die Euphorie relativ schnell nach, wenn ich abends alleine auf dem Zimmer saß, die Intrigen einiger Kollegen gedanklich zu durchschauen versuchte und mir dabei immer klarer wurde, dass die Geduld des Eigentümers mit der Firma so gut wie am Ende war. Es war ein absolutes Politikum.  

Der Eigentümer zog inzwischen alle Register, und so war ich nicht der einzige Manager, der immer erst Montags einflog und Freitags wieder verschwand. Die Mannschaft vor Ort hat das nicht begeistert. Nach zwei Jahren ging ich – sehr erfreut – als Private-Equity-CFO zurück nach Frankfurt. .

Was ich in dieser Zeit schmerzhaft gelernt habe: Das Bild vom neuen Job wird häufig von der suchenden Firma und dem Headhunter verschönert. Sie sagen: „Das ist Dein Traumjob“ und so weiter. Und man glaubt es ihnen gerne, schließlich ist man ein Mensch und fühlt sich von solchen Worten geschmeichelt. Nur: Gerade dann sollte man sehr genau hinschauen und sich nicht von falschen Versprechungen leiten lassen. Diesen Rat kann ich vor allem gegenüber jungen CFOs gar nicht stark genug betonen.

Und last but not least: Unterschätzen Sie es nicht, entfernt von der Familie zu arbeiten! Am Anfang ist die Euphorie über die neue Aufgabe groß, aber irgendwann kehrt die Normalität ein, und man sieht die Kinder dann nur Samstags und Sonntags

DIE CHECKLISTE FÜR DEN NÄCHSTEN CFO-JOB

Welche Schlüsse ziehen wir aus dieser Situation? Die wichtigste Erkenntnis: Ein Jobwechsel muss nicht scheitern. Aber ein Risiko ist immer da, das bestätigt die Statistik eindeutig. Kann man das Risiko vermeiden? Nein. Kann man es reduzieren? Ja, durchaus. Dazu gehört aber eine ausführliche „Due Dilligence“.

Diese Punkte sollte jeder CFO-Aspirant vor der Vertragsunterzeichnung genau untersuchen:

• Fällt meine Entscheidung zu wechseln aus guten Gründen oder eher aus der Frustration heraus? Falls zum Beispiel Streit mit dem Chef das Problem ist, hilft dann nicht eher eine Aussprache?
• Ließe sich eventuell eine andere Position innerhalb der Firma übernehmen? Das sieht auf dem CV immer gut aus.
• Ist das Geschäftsmodell des neuen Arbeitgebers intakt und ausbaufähig?
• Was ist mit meinem Vorgänger passiert?
• Verstehe ich die Eigentümerstruktur? Welche Pläne haben die Gesellschafter?
• Was für ein Typ ist der neue Boss? Sitzt er fest im Sattel? Wie lange ist er da, und was hat er früher gemacht?
• Wie oft habe ich ihn vorher getroffen, und habe ich ihn richtig kennengelernt? Ich rate immer zu mindestens drei Terminen plus einem Essen gemeinsam mit den privaten Partnern (die oft einen ganz anderen Eindruck vom neuen Chef bekommen als man selbst), außerdem zum Austausch mit früheren Kollegen und Mitarbeitern des neuen Chefs.
• An wen berichte ich im neuen Job? Ist das klar geregelt? Und wie sind die Kollegen?
• Ist der neue Firmenstandort wirklich attraktiv für mich, wie sind die Verkehrsverbindungen?
• Ist die Familie „on board“ mit der Entscheidung zum Jobwechsel?
• Kommt die Familie nach, wenn es gut läuft? Oder will sie lieber bleiben, wo sie ist?

SIND LANGFRISTVERTRÄGE IMMER NOCH ANGEMESSEN?

Vor einem Vertragsabschluss sollte man sich auch dies genau überlegen: Wie lange will ich mich binden, und passt das zur Vertragslaufzeit, die die neue Firma anbietet? Ich persönlich sehe ein Jahr Vertragslaufzeit und 12 Monate Kündigungsfrist bei einem unbefristeten Anschlussvertrag als Vorteil für beide Seiten. Solche Abmachungen geben ausreichend Zeit zu prüfen, ob alles passt.

Drei- oder Fünfjahresverträge von Anfang an finde ich dagegen für Private Equity, Mittelständler und Familienunternehmen nicht mehr angemessen. In solchen Konstellationen werden teilweise wichtige Entscheidungen herausgezögert nur wegen des Geldes, was meiner Erfahrung nach nicht zielführend ist.

Klar, dem Bewerber bieten solche Deals Sicherheit. Aber wenn ich als CFO gut bin und nur der neue Job nicht passt, dann reicht mir ein Jahr, um etwas Neues zu bekommen. Das ist eine kontroverse Sichtweise, sicher, aber ich habe oft genug CFOs erlebt, die in dieser Zeitspanne zügig wieder neu untergekommen sind, wenn nicht sogar noch schneller.

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In der Krise zeigt sich, wie stark ein Finanzteam ist. Das ist auch jetzt wieder der Fall, meint der Headhunter Paul Taaffe: „CFOs, die ihre Finanzabteilungen in den letzten Jahren qualitativ nicht aufgestockt haben, werden jetzt bestraft“, sagte der CEO von Finance People Solutions im Interview mit FINANCE-TV. Schwere Defizite sieht er bei den Fähigkeiten im Bereich Cash Forecasting. „Für CFOs gilt jetzt die Devise: Bloß keine Überraschungen. Es ist erstaunlich, wie wenige Unternehmen darin fit sind.“ Was Paul Taaffe CFOs rät, die ihr Team verstärken wollen, und warum er Firmen, die für die akute Krisenbewältigung noch bestimmte Spezialisten benötigen, zu Interim-Managern anstatt zu Neueinstellungen rät, erfahren Sie hier.

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Ich kann es fast nicht mehr hören. Jeden Tag das Gleiche, Digitalisierung, neue Tools, Robotik, Cockpits usw. Und was kann ich nicht mehr hören? Ja natürlich, die Frage, ob CFOs diese Dinge einsetzen müssen. Es geht doch darum, wie zügig sie sie einsetzen, nicht, ob sie sie einsetzen. Also basta, „just do it“.

Die jetzige Generation von CFOs darf höhere Ansprüche an sich und ihre Abteilungen stellen, weil sie ganz andere Tools haben. Sie sind hochmotiviert, diese „Zukunftisierung“ voranzutreiben. Viele CFOs sind allerdings damit überfordert und leben immer noch mit dem Rückspiegelblick, haben ein schwaches Team und wollen alles selbst machen. Aber „jeder ist ersetzbar“. Das ist hart, aber wahr! Deshalb gilt für jeden CFO: Ohne ein sehr gutes Team wird er oder sie den Ansprüchen, die heute gestellt werden, nicht gerecht werden.

GESCHÄFTSMODELL „ZUKUNFTISIEREN“

Das Verhältnis von manueller zur automatisierten Arbeit hat sich in den Finanzabteilungen in den vergangenen Jahren sehr verändert – zumindest, wenn man die Tools einsetzt, die heutzutage verfügbar sind. Denn heute kann ein CFO in 10 Prozent seiner Zeit Berichte erstellen und in 90 Prozent analysieren. Vor 20 Jahren war es genau umgekehrt. Es war ein Kampf, eine homogene ERP-Welt zu gestalten – ohne Excel wären alle verloren gewesen. Heute kommt ein CFO viel, viel schneller an Informationen, mit denen er entscheiden und das Geschäftsmodell „zukunftisieren“ kann. Das heißt aber auch, dass ein CFO zusammen mit seiner Finanzabteilung heute viel besser und schneller einen „Value“ generieren kann und muss. Das ist erfreulich. Denn dadurch ist der CFO doch viel agiler und entscheidungsfähiger. Er kann tiefgreifende strategische Gespräche mit seinen Mitarbeitern führen und ist danach für Gespräche mit dem CEO noch besser gewappnet. Der CFO arbeitet mit harten Fakten und nicht nur mit rohen Daten. So macht die Arbeit Spaß, sie ist viel spannender als früher. Aber als CFO muss man auch den Anspruch haben, die Technik und die Tools zu nutzen – und das fehlt bei vielen CFOs, auch in Dax Unternehmen!

Die Finanzchefs brauchen aber keine Angst vor der Digitalisierung zu haben. Sie ist als „Wegbereiter“ für ein einfacheres Arbeiten zu sehen und nicht als Konkurrenz zu den Menschen, deren Arbeitsplätze dadurch verlorengingen. Vielmehr bilden Computer und Mensch eine optimale Symbiose. Es ist zu hoffen, dass es gelingt, Menschen und Computer in Einklang zu bringen, ohne die Menschen zu verunsichern und die Entwicklung von Persönlichkeiten zu beeinträchtigen oder zu erschweren.

Denn auch in den Finanzabteilungen brauchen wir „die Persönlichkeiten“, um als Unternehmen erfolgreicher zu sein. Es gab noch nie so eine große Gelegenheit für eine Finanzorganisation, dem Unternehmen und dem Geschäftsmodell ihren Stempel aufzudrücken und einen „Wert“ für das Unternehmen zu schaffen, wie heute.

Deshalb braucht die Unternehmenswelt aber auch viel mehr Leute aus der zweiten Reihe, die CFOs werden wollen. Man muss selbst kein Rechnungswesenguru sein, um das Finanzressort zu leiten. Im Gegenteil! Warum werden zum Beispiel nicht mehr Treasurer CFOs? Sie sind es doch gewohnt, die Firma an Banken und Stake­holder, Investoren und so weiter zu „verkaufen“. Das sind meistens Menschen mit Bühnenpräsenz, die sehr überzeugend kommunizieren und das Geschäftsmodel verstehen und vertreten können – Persönlichkeiten halt. Analytisch müssen sie auch sein. Also, liebe Treasurer, traut euch! Als CFO braucht ihr „nur“ Persönlichkeit und analytische und Führungsfähigkeiten.

In der Vergangenheit gab es viele CFOs, die nach Ausreden gesucht haben, wie: „Die IT liefert nicht!“, „Zu viel zu tun!“ und so weiter. Jetzt haben sie keine Ausreden mehr. Sie haben Tools vom Feinsten! Der CFO muss und kann vorangehen. „The best way to create the future is to live it.“ Das wäre ein Credo für CFOs und Finanzabteilungen 2020. Und dafür muss eine neue Generation von CFOs an die Spitze der Unternehmen treten. Das ist kein Selbstläufer, aber durchaus ein erstrebenswertes Ziel.

Jetzt haben CFOs keine Ausreden mehr. Sie haben Tools vom Feinsten!

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